Übersicht über vergangene Ausgaben:

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  Warum ich heute keinen einzigen Award mehr gewinnen will

  Wir haben einen der bekanntesten Startup-Awards gewonnen. Bühne, Applaus, Aufmerksamkeit inklusive.
  Und trotzdem war er für unser Unternehmen wertlos.

  Nicht, weil Auszeichnungen per se schlecht sind. Sondern weil sie selten das verbessern, was Unternehmen wirklich voranbringt: Fokus, Substanz und echte Kundenwirkung.

  In diesem Briefing geht es um einen Award, den wir bewusst nicht genutzt haben, um Pitch-Illusionen, VC-Narrative – und warum die leisen Entscheidungen oft die nachhaltigeren sind.

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  Unersetzlich sein ist kein Kompliment!

  „Ohne dich wären wir aufgeschmissen!“ Lange habe ich diesen Satz als Kompliment verstanden – als Bestätigung dafür, dass ich Verantwortung übernehme, liefere und Probleme löse. Erst später wurde mir klar, was darin eigentlich steckt: Ich wurde nicht dafür gelobt, ein funktionierendes System aufgebaut zu haben, sondern dafür, ein fehlendes zu ersetzen. Mit jedem dieser Komplimente habe ich Dinge selbst richtig gemacht – und genau damit das Falsche getan. Denn meine Aufgabe war nicht, Entscheidungen zu treffen, Qualität zu sichern oder Probleme zu lösen, sondern ein Team zu befähigen, genau das selbst zu tun. Solange ein Unternehmen davon abhängt, dass eine einzelne Person eingreift, ist es nicht stark, sondern fragil. Dass dieses Lob irgendwann verschwindet, fühlt sich zunächst wie Bedeutungsverlust an. In Wahrheit ist es ein Zeichen von Reife.

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  Der gefährlichste Satz in einer Organisation

  „Wir müssen das jetzt professioneller machen.“
  Ein Satz, der harmlos klingt – und doch fast immer auf ein tieferes Problem hinweist. In Startups, Scaleups und im Mittelstand geht es selten um fehlende Professionalität. Die Menschen arbeiten kompetent. Was fehlt, ist Klarheit: über Prioritäten, Erwartungen und Entscheidungen.

  Oft wird „Professionalisierung“ als Ausweg genutzt, wenn Führung eigentlich deutlicher werden müsste. Statt offen über Konflikte, Verantwortlichkeiten oder unausgesprochene Erwartungen zu sprechen, diskutiert man über Prozesse, Tools oder neue Abstimmungsschleifen. Das erzeugt Struktur – aber keine Lösung.

  Der Satz ist daher weniger ein Hinweis auf mangelnde Qualität, sondern ein Indikator für kulturelle Unsicherheit. Wer ihn hört, sollte nicht den nächsten Prozess aufsetzen, sondern eine Retro starten. Dort treten die wahren Ursachen zutage: Unklarheit, diffuse Führung und unausgesprochene Themen.

  Professionalität entsteht nicht durch mehr Prozess.
  Sie entsteht durch klare Rahmenbedingungen.

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  Wie wir fast an unserer eigenen Transformation gescheiter sind

  Als wir begonnen haben unser ehemaliges Unternehmen has·to·be zu skalieren, fühlte es sich anfangs wie ein sauber orchestrierter Wachstumspfad an. Mehr Kunden, mehr Umsatz, mehr Mitarbeiter. Klassische Hockey-Stick-Euphorie. Genau so wie im Business-Plan „vorhergesagt“…….

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  Warum Gründer ohne KPIs immer gegen die Realität verlieren

  Ich habe in den letzten Wochen mit einem Startup gesprochen, das eine Pre-Seed-Runde abschließen will. Spannende Nische, starker Wettbewerb, kein technologischer Moat – also ein klassisches Marketing-&-Sales-Play. Ein Modell, das funktionieren kann, wenn man sauber skaliert. Doch genau hier lag der Knackpunkt: Es gab keine belastbaren KPIs. Keine CACs, keine Conversion-Rates, kein nachweisbarer ROMI. Nur erste Umsätze – eher Zufallstreffer als Muster.

  Trotzdem wollten die Gründer eine Bewertung, die komplett losgelöst von ihrer Datenlage war. Und sie entschieden sich für einen Angel, der einfach mehr Geld gibt – statt für einen Partner, der Struktur, Strategie und Erfahrung einbringt. Genau das ist der Fehler: In frühen Phasen gewinnt nicht der, der mehr Kapital bekommt, sondern der, der die Mechanik versteht. Ohne KPIs lässt sich kein Business modellieren – und damit auch keine Bewertung. Kapital ohne Kennzahlen ist kein Wachstum, sondern Blindflug.

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  Wie wir lernten, Nein zu sagen – und dadurch schneller wuchsen

  Am Anfang wollten wir alles möglich machen. Jeder Kunde, jede Anfrage, jeder Umsatz schien wichtig. Doch irgendwann wurde klar: Nicht jeder Umsatz ist ein guter Umsatz.

  Wirkliches Wachstum entsteht nicht durch mehr Aktivität, sondern durch Fokus. Wir mussten lernen, Nein zu sagen – zu Projekten, die uns vom Kurs abbringen. Das war unbequem, aber entscheidend.

  Erst mit einer klaren Strategie – etwa durch die Art of Acceleration (AOA) – konnten wir verstehen, welche Aufträge uns wirklich voranbringen. Das Nein wurde zu einem Werkzeug der Beschleunigung.

  Wichtig dabei: Ein Nein braucht Erklärung. Kunden müssen wissen, warum. Mitarbeiter müssen die Strategie verstehen. Nur dann entsteht Akzeptanz statt Frust.

  Heute wissen wir: Wer strategisch Nein sagt, wächst schneller – weil er sich auf das konzentriert, was ihn wirklich differenziert.

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  Warum ich aufgehört habe, ständig auf die Konkurrenz zu schauen

  Früher habe ich ständig auf die Konkurrenz geschaut – ihre Produkte, ihre Kunden, ihre Schlagzeilen. Ich dachte, das wäre strategisch klug. In Wahrheit war es eine Ablenkung. Vergleichen führt selten zu Fortschritt, meist zu Reaktion. Heute weiß ich: Differenzierung entsteht nicht, wenn man schneller kopiert, sondern wenn man klarer denkt. Seit ich aufgehört habe, mich an anderen zu messen, treffe ich Entscheidungen mit mehr Ruhe und Fokus. Ich frage mich nicht mehr, was andere tun – sondern was wir tun, das sonst keiner so macht. Und genau das ist der Kern jedes echten Wettbewerbsvorteils: weniger Vergleich, mehr Konsequenz. Mein Kompass heute: Vergleichen lenkt ab. Differenzierung bringt voran.

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  Warum ich Meetings nur noch halb so lange mache

  Ich habe irgendwann gemerkt, dass die meisten Meetings zu lang sind – und zu oft stattfinden. Viele Besprechungen entstehen aus Routine, nicht aus Notwendigkeit. Besonders regelmäßige Abstimmungen oder Daily Standups waren für mich reine Zeitfresser ohne echten Mehrwert.

  Heute gilt bei mir eine einfache Regel: Kein Meeting dauert länger als 30 Minuten.
  Wer es in einer halben Stunde nicht schafft, auf den Punkt zu kommen, schafft es in einer Stunde auch nicht. Der Effekt ist erstaunlich: Die Gespräche sind fokussierter, die Entscheidungen klarer, und ich habe plötzlich doppelt so viel Zeit im Kalender.

  Dazu kommen klare Prinzipien: keine Termine ohne Agenda, keine vermischten Themen, und immer genug Zeit für Nachbereitung.

  Kurz gesagt: Weniger reden, mehr entscheiden – das ist der wahre Produktivitätshebel.

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  Warum wir den Exit vorbereitet haben, als er noch kein Thema war

  Viele Gründer denken erst über den Exit nach, wenn das Thema plötzlich auf dem Tisch liegt. Bei has·to·be war es anders: Wir begannen vier Jahre vor dem tatsächlichen Verkauf mit den Vorbereitungen – nicht, weil wir verkaufen wollten, sondern weil wir vorbereitet sein wollten. Der Exit war unser Plan B. Diese strategische Weitsicht half uns nicht nur in der Kapitalbeschaffung, sondern ermöglichte später einen Verkauf zu Forward-Revenue-Multiples – ein Ergebnis konsequenter Planung, realistischer Forecasts und belastbarer Kennzahlen. In diesem Briefing zeige ich, warum frühe Exit-Vorbereitung kein Zeichen von Verkaufsabsicht ist, sondern von unternehmerischer Verantwortung. Und warum Glaubwürdigkeit, Struktur und Disziplin am Ende die wahren Werttreiber eines Unternehmens sind – lange bevor es irgendjemand kaufen möchte.

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  Warum der klügste Mensch im Raum nicht immer der beste Entscheider ist

  In komplexen Systemen – wie Startups, Innovation oder neuen Märkten – reicht Intelligenz allein nicht aus. Entscheidungen, die nur von einer Person getroffen werden, bremsen Organisationen aus, statt sie zu beschleunigen. Der „klügste Mensch“ weiß oft viel, aber selten, wo sein Wissen gerade wirksam ist.

  Wirklich schnell werden Teams erst, wenn sie selbst entscheiden dürfen – dort, wo die Handlung passiert. Denn Kontext schlägt Kompetenz. Strukturierte Entscheidungsarchitekturen und Frameworks wie Art of Acceleration (AOA) helfen, kollektive Intelligenz zu nutzen und Entscheidungen dorthin zu bringen, wo sie wirken.

  So entsteht Geschwindigkeit nicht durch Kontrolle, sondern durch Vertrauen, Struktur und Feedback.

  Wer Entscheidungen verteilt statt bündelt, gewinnt Fokus, Energie und echtes Momentum.

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  Wenn gute Produkte trotzdem scheitern

  Viele Startups entwickeln großartige Produkte – und scheitern trotzdem am Markt. Warum? Dieses Capendio Briefing beleuchtet, warum ein gutes Produkt allein noch kein erfolgreicher Marktstart ist. Anhand von drei realen Beispielen zeigt der Beitrag, welche Fehler Gründer:innen und Management-Teams immer wieder machen: unrealistische Umsatzprognosen, fehlender Mehrwert in der Differenzierung und eine falsche Positionierung im Markt. Oft liegt das Problem nicht in der Produktqualität, sondern in der Strategie. Wer den Markt, die Entscheider und den wahren Kundennutzen nicht versteht, läuft Gefahr, trotz starker Technologie zu scheitern. Das Briefing liefert konkrete Learnings für Gründer:innen, Investor:innen und Entscheider:innen: realistisch planen, echten Mehrwert schaffen und die Positionierung regelmäßig hinterfragen. Denn nur wer sein Produkt ehrlich bewertet, kann langfristig erfolgreich wachsen – und den Sprung vom guten Produkt zum erfolgreichen Unternehmen schaffen.

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  Wachstum fühlt sich oft nicht wie Erfolg an

  Am Anfang eines Startups herrscht Aufbruchstimmung: Ideen entstehen im Minutentakt, erste Kunden kommen, alles fühlt sich richtig an. Doch sobald das Geschäft anzieht und das Team wächst, kippt die Wahrnehmung. Statt Klarheit dominiert Chaos: steigende Kosten, sinkende Effizienz und der Verlust an Kontrolle. Viele Gründer:innen erleben genau in dieser Phase, dass Wachstum sich nicht nach Erfolg anfühlt – sondern nach Überforderung.

  In diesem Capendio Briefing teile ich meine persönlichen Erfahrungen und drei entscheidende Learnings: Warum Umsatz allein kein Garant für Erfolg ist, weshalb Strukturen viel früher aufgebaut werden sollten, und wieso Liquiditätsmanagement über das Überleben eines Startups entscheidet. Wissenschaftliche Studien stützen diese Erkenntnisse und zeigen: Nachhaltiges Wachstum bedeutet, Systeme zu bauen, die Stabilität geben – nicht nur Umsatz.

  Takeaway: Wachstum ≠ mehr Umsatz, sondern das Schaffen von Strukturen, die halten.

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  Die besten Ideen entstehen auf Bierdeckeln

  Innovation entsteht selten in Meetingräumen – sondern oft spontan auf Bierdeckeln. Der Artikel zeigt, wie informelle Formate wie Beer & Innovation Offenheit, Konfliktkultur und kreative Ideen fördern, während strukturierte Methoden wie Blue Ocean Strategy diese Impulse in marktfähige Produkte transformieren. Der Schlüssel: Kontinuität, Einbindung aller Mitarbeiter:innen und die Balance zwischen Freiraum und Struktur.

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  Unternehmenserfolg beginnt beim Menschen – nicht bei den Zahlen

  Strategien scheitern nicht an fehlenden Kennzahlen oder zu knappen Budgets – sie scheitern daran, dass Menschen im Prozess übergangen werden. Während viele Unternehmen auf Systeme, Pläne und Zieldefinitionen setzen, entsteht der wahre Erfolgsfaktor an einer ganz anderen Stelle: in der Motivation, Einbindung und Kultur der Mitarbeitenden. Studien zeigen, dass rund 70 % aller Transformationen ins Stocken geraten, weil der menschliche Faktor unterschätzt wird.

  Doch wie gelingt es, Strategien wirklich wirksam umzusetzen? Es braucht nicht noch mehr KPIs oder Kontrollmechanismen, sondern ein Umfeld, in dem Mitarbeitende Autonomie erleben, ihre Kompetenzen einbringen und echte Verbundenheit spüren. Führungskräfte werden dabei weniger zu Kontrollinstanzen, sondern zu Coaches, die Rahmenbedingungen schaffen, Hindernisse beseitigen und Vertrauen ermöglichen.

  Warum Kultur stärker ist als Kennzahlen – und wie Unternehmen die Menschen konsequent ins Zentrum stellen können – darum geht es in unserem aktuellen Capendio Briefing. Wer tiefer einsteigen will, findet darin praxisnahe Impulse, Studien und erprobte Methoden.

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  Ehrenamt als Kulturtreiber

  Editorial „Wie gelingt der Aufbau einer guten Firmenkultur? Was habt ihr gemacht?“ Diese beiden Fragen werden mir regelmäßig gestellt. Inzwischen ist die Erkenntnis, dass die Kultur der Organisation das mitunter wichtigste Element ist, in……

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  Führen statt Verwalten: Wie du als Gründer:in vom Operativen ins Leadership wächst

  Ich möchte mich heute mit einem Thema befassen, dass für mich die größte Herausforderung meiner bisherigen Karriere war: Vom „Macher“ zum „Wacher“ zu werden. Im Wort ändert sich nur ein Buchstabe, bei deinen Handlungen ändert sich aber fast alles.

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  Die meisten Gründer:innen starten mit einem klaren Fokus: Produkt entwickeln, erste Kunden gewinnen, Investoren überzeugen. Du bist der Macher, hast das Produkt im Kopf und die Entwicklund dessen in der Hand. Doch irgendwann kommen Mitarbeiter:innen, die Mannschaft wächst.

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  Spätestens jetzt kommt der Moment, an dem du merkst: Dein größter Hebel liegt nicht mehr in Features oder Pitches – sondern in Menschen.